Projet

Projet 2018-2021 pour l’université de Bordeaux : Faire ensemble l’université de demain

Vers une organisation de proximité

L’organisation dont nous nous sommes dotés il y a 4 ans, par son anticipation, son efficacité et l’implication de ses acteurs, a permis de fiabiliser la trajectoire institutionnelle de notre établissement. Elle a également permis, au prix d’un effort collectif, de sécuriser le budget et de répondre à bien des nouveaux enjeux. Au moment de l’installation de l’université de Bordeaux, notre volonté de garantir une équité de service pour toutes les composantes et tous les usagers imposait alors un équilibre maîtrisé entre centralisation et décentralisation, ainsi qu’une homogénéisation du service rendu. Or, force est de constater, qu’à l’expérience, tant le modèle d’organisation que la convergence recherchée ont montré des limites.

Si l’adoption des meilleures pratiques administratives de chaque établissement engagé dans la fusion a permis d’installer des pôles administratifs de très bon niveau, leur déconcentration n’a pas pu se faire à travers les plateformes administratives de campus qui n’ont pas pleinement répondu aux nécessités des services et au besoin de fonctions support de proximité. Par ailleurs, la répartition des personnels administratifs dans la nouvelle organisation a pu entraîner certains déséquilibres entre composantes, structures intermédiaires et directions.

Si ces limites ont particulièrement pesé sur la communauté académique dans un contexte de changement continu et d’une importante charge de travail, il nous faut aujourd’hui pouvoir ajuster ensemble notre organisation et nos modes de fonctionnement, dans un souci d’amélioration des conditions de travail, tout en maintenant nos objectifs d’efficacité et de sécurisation des différentes missions. A tous les niveaux, il s’agit d’inverser une double tendance : si aujourd’hui les personnels et les usagers ont souvent le sentiment que l’établissement repose sur un fonctionnement trop centralisé et éloigné des réalités du quotidien, l’université de demain doit miser sur la décentralisation et la proximité ; si aujourd’hui les personnels et les usagers ont parfois le sentiment de subir un poids administratif exacerbé, l’université de demain doit pouvoir s’appuyer sur des compétences administratives en soutien de la communauté académique.

Grandes lignes d’action

Nous souhaitons continuer à construire ensemble une université inclusive et responsable, ouverte sur la société, accueillante et impliquée dans ses territoires d’implantation. Cela nous oblige à un surcroît d’exigences dans la réalisation de nos grandes missions à l’égard des étudiants, des usagers et des partenaires. Ce même engagement vaut à l’égard des personnels. Une université responsable doit se soucier de ses relations avec l’environnement mais aussi de ses modes de gouvernance et de fonctionnement interne, de la qualité des conditions et des relations de travail, de la pertinence du service rendu. L’enjeu est bien de faire de l’université de Bordeaux une université bonne à vivre.

Dans cet esprit, les actions engagées pour favoriser l’inclusion et le bien-être de la communauté académique seront poursuivies et déployées, sur la base des différents schémas directeurs, en matière de handicap, d’égalité femme-homme, d’action sociale. L’attention aux questions d’hygiène et de sécurité, à la santé des personnels et des étudiants, aux risques psycho-sociaux sera redoublée.

Une université bonne à vivre c’est aussi une université qui sait encourager et soutenir la vitalité et la créativité de sa vie universitaire. La vie associative doit être accompagnée en poursuivant la dynamique initiée afin de toucher le plus grand nombre et développer un sentiment d’appartenance à l’université. De ce point de vue, le sport parce qu’il est une pratique et un objet à la croisée de toutes nos grandes missions, et qu’il est aussi une ressource pour créer les conditions du bien-être des personnels et des étudiants, fera l’objet d’une attention spécifique pour accompagner une politique qui, outre l’investissement dans les équipements sportifs, doit envisager l’horizon stimulant d’un certain nombre de rendez-vous nationaux et internationaux à l’instar des JO 2024. Le schéma directeur de la politique culturelle de l’établissement doit être mis en œuvre et impacter la communauté universitaire à l’instar du Festival Art et Sciences.

Les universités doivent résolument s’engager en matière de développement durable et en faire une priorité lisible pour tous, une priorité que chacune et chacun doit s’approprier. Au delà d’une forme de sobriété et d’utilisation saine et rigoureuse des ressources financières, la gestion durable des ressources naturelles et des biens communs doit apparaître dans toutes les actions et les projets portés par l’université. Initiée avec l’opération campus, cette démarche doit se poursuivre sur l’ensemble de notre patrimoine quelle qu’en soit la destination et donner même lieu à une politique innovante en termes de déplacements, de consommation et d’occupation de l’espace, de continuité des usages, de préservation du paysage, du patrimoine architectural et de l’environnement.

Notre stratégie en matière de responsabilité sociétale supposera de faire évoluer les Conseils de vie de campus et les conseils de site afin qu’ils deviennent les lieux favorisant l’engagement de tous et le développement des actions conjointes entre personnels et étudiants.

Engagements

L’acte 2 de la subsidiarité et de la décentralisation

En lien étroit avec les instances universitaires, la gouvernance et, plus largement la vie institutionnelle, doivent favoriser davantage la participation de la communauté académique. Une association renforcée des personnels et des étudiants à la vie de l’établissement, de l’élaboration des choix stratégiques aux décisions du quotidien, permettra de mieux intégrer la diversité des publics d’usagers et des composantes, et les singularités disciplinaires, professionnelles et territoriales, de mieux se nourrir des initiatives, des ressources et des compétences qui font la richesse de notre établissement. C’est un gage d’appropriation du sens des enjeux, des mesures et des projets, comme du renforcement du sentiment d’appartenance et d’interconnaissance. C’est surtout se donner une meilleure garantie de mettre en œuvre des processus de gestion, de décision et de communication adaptés, et de veiller à la justesse et à la justice des mécanismes de péréquation et des équilibres.

Cet élargissement de la participation doit s’accompagner d’une décentralisation accrue. Débutée au printemps 2017 avec les directeurs de collèges et des structures assimilées, la réflexion engagée quant à la redéfinition de la subsidiarité doit permettre de mettre en œuvre une deuxième vague de délégations de compétences. Il s’agit de renforcer l’autonomie et l’autorité fonctionnelles des composantes afin que la réalisation de nos missions s’ajuste au mieux aux spécificités et aux usages. Un des défis de cet acte 2 de la subsidiarité et de la décentralisation est de donner aux équipes de direction des composantes les moyens d’assumer pleinement leurs nouvelles responsabilités, sans faire prendre de risques à l’établissement, ce qui pèserait sur l’ensemble de la communauté. Outre l’accompagnement qui doit être renforcé, l’intégration de ces équipes de direction aux instances stratégiques de l’université sera consolidée.

L’amélioration du service rendu

L’installation de l’université de Bordeaux a pu compter sur l’engagement des équipes administratives particulièrement mobilisées, et ce à tous les niveaux. Sur bien des plans, la montée en compétences et le travail accompli ont permis de réaliser nos grandes missions dans de bonnes conditions, et nous disposons d’un socle solide pour envisager l’avenir. Désormais, éclairés par l’expérience, il convient de faire de l’amélioration de la qualité du service rendu un objectif partagé.

Pour une plus grande cohérence de pilotage, il nous faut accroître le décloisonnement entre structures administratives en favorisant le travail partagé entre les équipes exerçant des fonctions soutiens et celles qui relèvent des fonctions supports, comme au sein même de ces équipes. Cet appui réciproque suppose que le dialogue et la co-construction deviennent la règle entre services, ainsi qu’entre les services administratifs et les composantes. L’amélioration de la qualité de l’offre de services en faveur des collèges, instituts, écoles ou composantes passera par le déploiement des contrats de service et des contrats d’objectifs et de moyens, gage d’une meilleure articulation entre logique académique et logique administrative. Les composantes trouveront ainsi l’accompagnement nécessaire à une amélioration continue, en lien étroit avec les responsables administratifs et financiers.

Cette amélioration du service rendu suppose aussi de s’inscrire durablement dans une dynamique de simplification administrative. En application de la circulaire interministérielle du 26 juillet 2017 relative à la maîtrise des flux réglementaires et de leur impact, toute nouvelle procédure sera compensée par la suppression ou, a minima, la simplification d’au moins une procédure existante. L’application de ce principe supposera en préalable que nous partagions avec la communauté l’évaluation des procédures existantes. Nous poursuivrons dans cet esprit les efforts de dématérialisation des actes de gestion, circuits et procédures, en s’appuyant fortement sur la nécessaire transformation digitale envisagée pour le secteur public. C’est dans cet esprit de simplification et d’innovation de nos pratiques professionnelles que sera mise en place, dès 2018, une équipe de développeurs au sein de la DSI afin de mieux nous inscrire dans cette transition numérique.

Une politique responsable en matière de ressources humaines appuyée sur le dialogue social

En dépit d’un contexte budgétaire contraint et d’un cadre réglementaire national laissant peu de marges de manœuvres aux établissements comme le nôtre, nous nous engageons à poursuivre une politique ambitieuse et responsable en matière de gestion des ressources humaines. Cette politique entend répondre aux évolutions de nos missions, à la transformation de nos organisations et à la mutation des outils ainsi que des environnements de travail. Elle impose de reconduire le dispositif de dialogue social innovant et renforcé qui a été mis en œuvre ces dernières années et qui s‘appuie sur les commissions préparatoires au dialogue de social, ainsi que sur les instances de l’université.

Dans la foulée du chantier de la fusion, notre communauté a été fortement mobilisée pour faire face à des réorganisations internes, répondre aux objectifs de transformation, tout en assurant au quotidien l’exercice de nos missions. Ce contexte a pris en défaut notre prévention des risques psycho-sociaux et mis en évidence notre difficulté d’intervention en la matière. Des mesures récentes ont été prises (par exemple la mise en place d’une cellule d’écoute psychologique dédiée) et doivent être confortées notamment en termes d’encadrement. Elles s’inscrivent dans une politique qui plus largement portera l’attention en continu à la qualité de vie au travail et à l’amélioration des conditions de travail, et ce pour l’ensemble des personnels, titulaires et contractuels. Dans cet esprit, des dispositions seront prises en matière de « droit à la déconnexion numérique » des personnels, en dehors des horaires habituels de travail. Le développement et le déploiement du télé-travail sera un des éléments de la réflexion plus générale sur l’aménagement du temps de travail et sur l’harmonisation des temps de sorte que l’ensemble de la communauté puisse (re)trouver la maîtrise de ses missions et activités.

La reconnaissance de l’investissement des personnels administratifs reste notre priorité et continuera à bénéficier d’un abondement budgétaire pluriannuel significatif. Engagé il y a trois ans, le plan de déprécarisation ayant conduit à plus d’une centaine de titularisations et plus d’une centaine de CDIsations, sera prolongé afin de stabiliser les agents non titulaires qui par leurs compétences et les postes qu’ils occupent contribuent au bon fonctionnement de notre université. Une attention tout particulière devra donc être portée sur l’impact de ces mesures et l’équité de traitement d’une structure à l’autre.

Ces éléments seront intégrés à une politique de gestion des emplois et des compétences qui doit répondre aux priorités stratégiques de l’établissement et aux besoins de ses composantes. L’allocation des moyens en ressources humaines, dans le cadre des plans de gestion des emplois, doit pouvoir répondre dans une perspective pluriannuelle aux situations de sous-encadrement. Le repyramidage de postes de catégorie C en catégorie B doit être favorisé car il répond à l’élévation du niveau des compétences dans un contexte de complexité accrue. Nous poursuivrons également la politique menée pour favoriser l’accès des maîtres de conférences à des postes de professeur.

En matière de valorisation des carrières, le travail préparatoire dans les commissions paritaires (pour les enseignants des premier et second degrés) et les commissions et groupes de travail dédiés aux enseignants-chercheurs a permis de travailler en transparence dans un esprit d’équité, selon des modalités et des critères désormais bien appropriés par la communauté et ses représentants. Ce travail sera poursuivi. Une attention toute particulière visera à élargir la reconnaissance des activités pédagogiques dans la valorisation de la carrière des enseignants-chercheurs. Tout comme sera poursuivi le travail en concertation avec le Rectorat, gage d’une meilleure prise en compte des critères de l’enseignement supérieur pour l’avancement des enseignants des premier et second degrés.

Maintenir une trajectoire budgétaire robuste dans un contexte contraint

Le monde universitaire français est soumis à une forte contrainte budgétaire dans un contexte d’accroissement et de diversification des compétences et des activités, alors même que les étudiants s’annoncent toujours plus nombreux chaque année.

Lors de son installation, le budget de référence de l’université de Bordeaux mais aussi de ses composantes et de ses services a été construit en majeure partie par l’agrégation ou la reconduction des budgets des composantes et services des anciens établissements. Par prudence, mais aussi en l’absence de modèle et d’indicateurs fiables, le statu quo a plutôt été la règle en matière d’allocation des moyens. Par ailleurs, le budget de l’université, ainsi construit, s’est avéré contraint avec une accentuation d’une situation déficitaire en matière de masse salariale et de patrimoine immobilier.

L’enjeu est désormais de mieux ajuster la construction du budget, de consolider des indicateurs de caractérisations partagés et de parfaire la démarche d’allocation des moyens qui a été initiée en 2017. Ces évolutions associeront les responsables des différentes composantes de formation et de recherche, qui doivent disposer de meilleures capacités de pilotage et de suivi des opérations budgétaires. Cela suppose de prolonger la réflexion engagée quant à la traçabilité de ces opérations, notamment en matière de prélèvements sur les contrats de recherche et sur les activités de formation continue, ou encore sur l’utilisation du préciput ANR, qui constituent de manière opportune des recettes utiles pour l’équilibre de modèles économiques incomplets. Cela suppose aussi de renforcer notre système d’information, son ergonomie et son interopérabilité pour déployer une comptabilité analytique prenant en compte les coûts complets associés à nos différentes activités. Dès lors que ce défi concerne aussi la majorité des établissements d’enseignement supérieurs et de recherche, l’amélioration de notre système d’information se fera en partenariats avec d’autres établissements pour peser sur l’élaboration des cahiers des charges. Un travail approfondi avec les EPST, et en premier lieu le CNRS, est d’ores et déjà envisagé.

Convertir la charge patrimoniale en opportunité

Une part importante des contraintes budgétaires est liée à la charge que représente le vaste patrimoine de l’université. Grâce à l’opération campus financée par l’Etat et aux cofinancements de la région et de la métropole, un plan ambitieux de rénovation des campus a été débuté depuis plusieurs années et permettra d’ici 2022 de traiter près de la moitié du patrimoine universitaire. Grâce au modèle original retenu s’appuyant sur une société de réalisation immobilière dont l’université est actionnaire majoritaire, un tiers de la maintenance nécessaire est couvert par le dispositif actuel qui nécessite d’être donc complété pour assurer à long terme le gros entretien des bâtiments universitaires (GER).

Le schéma pluriannuel stratégique immobilier établi en 2017 a permis d’établir un diagnostic abouti du foncier et de l’état bâtimentaire qui confirme et évalue les besoins de rénovation et d’entretien mais qui montre aussi un fort potentiel de valorisation permettant d’adopter un modèle économique soutenable pour notre patrimoine. Dans ce contexte, la démarche de dévolution du patrimoine qui a fait l’objet d’un protocole d’accord avec l’Etat sera finalisée en 2018. Elle doit permettre à l’université de Bordeaux de sanctuariser un parc universitaire dévolu à nos missions, soutenable financièrement et garantissant à tous la même qualité de leur environnement de travail ; les zones valorisables identifiées sur nos campus doivent permettre à l’université de tirer bénéfice des projets d’habitat, d’implantation d’entreprises ou d’infrastructures partagées et de favoriser la mixité nécessaire à un campus universitaire moderne implanté au cœur d’une grande métropole.

Une approche systémique du numérique

Un schéma directeur du numérique est actuellement en cours d’élaboration et sera mis en œuvre dans le contexte plus large de transformation « digitale » du secteur public. Différentes actions doivent cependant être engagées à court terme dans une optique visant à faciliter le travail de tous les usagers.

La rénovation des infrastructures a été engagée et sera poursuivie, notamment en termes de réseau de collecte (Réaumur 2) et de distribution (Wifi).  Une équipe de développement « SNAD » (Services numériques et architecture de la donnée) permettant de réaliser les outils dont les usagers ont besoin sera également mise en place dès le début de l’année.

Beaucoup d’outils nécessitent d’être mis à niveau, qu’il s’agisse du développement d’outils de travail à distance (travail collaboratif, classe virtuelle, etc.), ou d’informatique pédagogique. Par ailleurs, la transformation numérique doit permettre de mieux diffuser les connaissances en développant l’Open Access en partenariat avec les grandes institutions et les universités de recherche.

Une attention particulière sera portée à la question de la documentation scientifique numérique,  essentielle pour nos activités dans le domaine de la formation comme dans celui de la recherche. Le coût de cette ressource, constituée des résultats de la recherche publique, connait une inflation constante du fait de la politique tarifaire pratiquée par les quelques éditeurs qui dominent le secteur face auxquels notre communauté ne peut pas rester sans réagir.